El segundo paso que debemos acometer es la recopilación de datos y análisis de  la situación actual. Para ello bastará comparar, para cada punto con stock, los niveles por referencia, y compararlo con las salidas (ventas o consumos) de los 12 últimos meses. Con ello podemos calcular la cobertura para cada referencia.

Si ordenamos los datos por la columna Cobertura, de mayor a menor, nos podemos encontrar con algunas sorpresas.

• Lo más sencillo y eficaz es reducir o eliminar Stocks que no rotan. Son aquellos materiales que tenemos en stock pero que no tienen salidas por cualquier motivo:
  • Apuesta comercial sin éxito.
  • Se compró para un pedido que no se materializó (o lo devolvió el cliente).
  • Obsoleto o descatalogado.
  • Defectuoso, caducado, y muchas mas causas posibles.

Su eliminación no afecta en ningún caso negativamente al servicio al cliente. En algunos casos afectará positivamente si con su eliminación permitimos no reducir stocks en otros productos que rotan.

Hay que informar al resto de la empresa y de manera conjunta tomar decisiones sobre ellos. Se nos abren tres opciones, previa señalización en el maestro de artículos como producto a no adquirir:

• Liquidación hacia clientes.
• Venta en canales o mercados alternativos.
• Devolución a proveedor incluso perdiendo dinero con respecto al valor de compra.
• Baja de stock y paso a chatarra, basura, etc.

Cualquiera de estas medidas afectará, como es evidente, a la cuenta de resultados del periodo en curso como una pérdida. Si antes o después tendremos que hacerlo, ¿porqué esperar? Si no había opción de venderlo antes, ¿que hace pensar que se pueda vender en época de crisis? La descarga que provoca en el valor del stock merece la pena el sufrimiento, para poder gestionar mejor los stocks que rotan y que son los que producen ingresos por ventas.