La logística no es TODO, pero esta en TODO

Durante años, muchas empresas han gestionado la demanda, la producción y la logística como compartimentos estancos. Ventas hacía previsiones, operaciones intentaba cumplirlas, compras reaccionaba como podía y logística apagaba fuegos. En un entorno relativamente estable, este modelo podía funcionar con tensiones asumibles. Hoy, en un contexto marcado por la volatilidad de la demanda, la presión sobre los costes, la escasez de capacidad y la exigencia de altos niveles de servicio, este enfoque ya no es sostenible.

En este escenario cobra especial relevancia el S&OP (Sales & Operations Planning), un proceso que, pese a llevar décadas existiendo, sigue siendo mal entendido, mal implantado o directamente confundido con una simple previsión de ventas. Sin embargo, el S&OP es mucho más que eso: es un proceso estructurado de toma de decisiones que conecta la estrategia de la empresa con su ejecución operativa, y que tiene un impacto directo en la logística y la cadena de suministro.

En este post analizamos qué es realmente el S&OP, cómo funciona, cuál es su proceso, qué papel juega la logística y por qué se ha convertido en un pilar clave de la gestión moderna de la supply chain.

Empecemos por entender una manera clara que es el S&O:

El Sales & Operations Planning es un proceso de planificación agregada, periódico y transversal cuyo objetivo es alinear la demanda del mercado con la capacidad operativa de la empresa, garantizando que los planes comerciales sean viables desde el punto de vista operativo, logístico y financiero.

A diferencia de otras herramientas de planificación más tácticas o operativas, el S&OP trabaja con:

• Un horizonte temporal medio-largo (normalmente entre 3 y 24 meses).
• Un nivel agregado (familias de producto, grandes líneas de negocio).
• Una visión integral de la empresa.

El resultado del proceso no es solo un plan de ventas o de producción, sino un plan único consensuado, aprobado por la dirección, que equilibra:

• Demanda prevista.
• Capacidad productiva y logística.
• Inventarios.
• Objetivos financieros.

Es importante aclarar qué no es el S&OP:

• No es únicamente forecasting.
• No es una reunión mensual sin decisiones.
• No es un proceso exclusivo del departamento de operaciones.

El S&OP es, ante todo, un mecanismo de gobierno de la cadena de suministro, sus objetivos son:

El S&OP persigue varios objetivos clave que afectan directamente al desempeño logístico:

• Alinear oferta y demanda. Evitar desajustes crónicos entre lo que el mercado pide y lo que la empresa puede suministrar.
• Garantizar la viabilidad operativa. Asegurar que los planes comerciales pueden ejecutarse con la capacidad disponible (producción, almacenes, transporte).
• Optimizar inventarios. Reducir excesos, roturas de stock y obsolescencias, equilibrando nivel de servicio y coste.
• Mejorar el nivel de servicio al cliente. Pasar de una logística reactiva a una logística planificada.
• Conectar la estrategia con la ejecución. Traducir objetivos estratégicos (crecimiento, rentabilidad, posicionamiento) en planes operativos realistas.

En definitiva, el S&OP busca sustituir la improvisación por decisiones anticipadas.

Aunque existen múltiples variantes, un proceso S&OP maduro suele estructurarse en cinco grandes fases.

• Recopilación y depuración de datos. El proceso comienza con la obtención de información fiable y coherente:
• Ventas históricas.
• Previsiones de demanda.
• Inventarios actuales y proyectados.
• Capacidades productivas.
• Capacidades logísticas (almacenaje, transporte, última milla).
• Restricciones clave (proveedores, lead times, recursos críticos).

La calidad del S&OP depende en gran medida de la calidad del dato. Un proceso basado en datos inconsistentes está condenado al fracaso.

• Plan de demanda. En esta fase se construye una previsión consensuada que incorpora:
• Modelos estadísticos.
• Información del mercado.
• Inputs de ventas y marketing.
• Lanzamientos, promociones y campañas.

El plan de demanda no debe ser una “lista de deseos”, sino una estimación razonada, con escenarios alternativos (optimista, pesimista y más probable).

• Plan de suministro. A partir del plan de demanda, operaciones y logística evalúan:
• Capacidad productiva.
• Capacidad de aprovisionamiento.
• Capacidad logística (almacenes, transporte, distribución).
• Impacto en inventarios y costes.

Aquí se identifican cuellos de botella, limitaciones y riesgos, proponiendo alternativas: subcontratación, cambios de mix, ajustes de stock o priorización de clientes.

• Reconciliación y análisis de escenarios. Esta fase es clave desde un punto de vista técnico. Se analizan los trade-offs:
• Coste vs nivel de servicio.
• Inventario vs flexibilidad.
• Capacidad ociosa vs riesgo de ruptura.

Se comparan escenarios y se cuantifica su impacto operativo y financiero. El objetivo no es eliminar el conflicto, sino hacerlo visible y gestionable.

• Reunión ejecutiva de S&OP. El proceso culmina con una reunión de dirección en la que:
• Se validan los escenarios.
• Se toman decisiones.
• Se aprueba el plan final.

Sin esta fase, el S&OP se convierte en un ejercicio teórico. El valor real del proceso está en la toma de decisiones anticipadas.

Desde el punto de vista logístico, el S&OP actúa como un sistema de planificación avanzada que permite:

• Dimensionar correctamente inventarios.
• Planificar capacidades de almacenaje.
• Anticipar necesidades de transporte.
• Reducir urgencias, expediciones extraordinarias y sobrecostes.
• Mejorar la coordinación con proveedores y operadores logísticos.

Una logística sin S&OP es, en muchos casos, una logística reactiva. Con S&OP, la logística pasa a ser proactiva y estratégica. Entre los fallos más comunes en su implantación destacan:

• Falta de implicación de la alta dirección.
• Convertir el proceso en una reunión informativa.
• Exceso de foco en ventas, ignorando restricciones operativas.
• Datos poco fiables.
• Ausencia de indicadores claros.
• Implantar S&OP no es un proyecto informático, sino un cambio cultural.

Por último, vamos a realizar un breve inciso sobre una situación que a veces es bastante habitual, como es  confundir el S&OP con otros sistemas:

• Forecasting: es una herramienta, no un proceso de decisión.
• MRP / ERP: trabajan a nivel operativo y corto plazo.
• IBP (Integrated Business Planning): es una evolución del S&OP que integra aún más la dimensión financiera y estratégica.

El S&OP actúa como un puente entre la estrategia y la ejecución.

El S&OP no es una moda ni una herramienta más de planificación. Es un pilar fundamental de la gestión moderna de la cadena de suministro, especialmente en entornos complejos e inciertos. Para la logística, supone pasar de apagar fuegos a planificar con anticipación, alineando capacidades, costes y servicio.

Las empresas que entienden y aplican correctamente el S&OP no eliminan la incertidumbre, pero sí la gestionan mejor. Y en logística, gestionar la incertidumbre es, cada vez más, la verdadera ventaja